人力資本是取之不盡，用之不竭，具有zui大的倍增放大效應的戰略性資源,我們力求將人力資源發揮到zui大的潛能。

    一、廣招人才。我們打破地域界限，建立了合理的流動用人制度，員工有50%來自全國各地。現階段，根據企業發展的經營戰略需要，我們定向定位，著力培養內外貿急需人才，為進一步拓展市場并與之接軌所需的各層次知識型人才，作夯實的基礎工作。

    二、培養人才。公司求賢若渴，也重視對職人才的再教育，所以對外聘的或者原生企業的員工進行常規性的培訓及特殊技能培訓。培訓員工，一方面是滿足員工成才的正當需求。過硬的業務知識和知識水平是員工素質的組成部分，也是員工為企業創造效益的基礎。另一方面，培訓已成為一種有效的激勵機制，足留心的一種極其見效的做法。如今跳槽或是就業，很多人就將難公司是否會提供培訓機會作為選擇加盟的一個條件。再者“三尺之內，必有芳草”，通過培訓，可以發現人才，錘煉人才。而且在培訓過程中，能培養員工忠誠度，使企業這個集體更具有戰斗力、向心力、凝聚力，使員工與企業與共，風雨同舟。
    在培訓方式卜，在以內培訓為主的情況下，走產、學、研相結合的道路，與清華大學、浙江大學、上海城建學院等大專院校合作，將內部有發展前途的員工送入上述高校培訓。歷經十幾年培訓人才的積累，目前，活躍在天安管理高層及產品開發一線的一批技術骨干有絕大一部分就是送出去培養的人員。

    三、激勵人才。在實踐工作中，通過對員工的心理、行為及思想動態的研究，總結出廠目標激勵、物質激勵、尊重激勵、榜樣激勵等激勵方式，在人才不同需求層次上作文章，使才盡其才，才盡所用，使員工在享受工作，而非為了工作而工作。

    公司通過職業設計調動員丁的工作熱情，讓每個人至少對其工作的一部分有高度興趣；讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻：讓員工參與對他們有利害關系事情的決策：增加學習、成長及負責的機會等等。

    建立起完整的報酬體系。公司對生產工人、銷售人員、科技管理人員，據不同情況采取不同分配模式。如實行對生產工人計件，科技管理人員股權激勵機制，營銷人員采取“上不封頂、下不保底、優勝劣汰”的競爭機制等。現在在公司內，員工可以拿到一部分屬于現金的收入，包括基薪、補貼和獎金及一部分保障性、福利性的收入。在這樣一套完整的報酬體系的支撐下，人力資源的優化機制也有了相對的科學性，不僅可以留住的核心員工，使人才的付出出回報成正比，在保證人才的合理配置時，公采取調查了解，掌握資料，精心篩選，認真試用及適者留，不適者辭的辦法，這從制度上保證杰出新人的脫穎而出。

     四、使用人才。我們建立各項機制，大膽啟用人才。通過多種方式，不拘一格使用人才，培養了一批綜合素質全面過硬的管理者。